07 - 03 - 2021

Waarom schakelt u een inkoper in?

Waarom schakelt u een inkoper in?

Door E.W. Schouten

Bij het tenderen van gebouwgebonden onderhoud komen bedrijfsvoering en techniek samen. Veel bedrijven kennen de problemen; altijd een busje op de stoep, niet weten wat de monteurs precies doen, veel werkbonnen en geen inzicht in de kosten. Bij de jaarlijkse evaluatiebesprekingen praten de accountmanagers van installatiebedrijven liever over strategisch toegevoegde waarde leveren dan over het aanpakken van operationele uitdagingen. Met pakkende plaatjes en modellen tonen zij graag het strategisch belang aan. Is het strategische aspect een rijkelijke vorm van zelfoverschatting of creëert een goede dienstverlening voor technisch beheer en onderhoud inderdaad waarde?

Het is te eenvoudig om de modellen af te schieten en te verwijzen naar het operationele aspect van poetsen, wrijven en smeren. Het is namelijk niet alleen de verantwoordelijkheid van de installateur. U, als opdrachtgever, heeft de primaire taak om de kaders te scheppen waarbinnen een installateur zijn meerwaarde daadwerkelijk kan laten blijken. Dit is eenvoudig gezegd maar in de praktijk zien en horen we toch vaak klachten over de uitvoering van de dienstverlening, zoals achterstallig onderhoud, onvolledige documentatie, communicatieproblemen en administratieve onduidelijkheden. Om te komen tot een aanpak tot professionaliseren is het belangrijk de uitdagingen van de markt te begrijpen. Waar in het verleden een interne dienst de gebruikers snel tevreden kon stellen door hun kennis van de materie, is tegenwoordig het onderhoud door focus op de coreactiviteiten veelal uitbesteed. De vluchtigheid van een dienstverlener die vele klanten moet bedienen en moeite heeft om op de arbeidsmarkt goed technisch personeel te vinden in alle kaders (vooral ook op tactisch niveau waar techniek en bedrijfskunde samenkomen) vormt een risico om de juiste service en technische expertise te ontvangen. Ontwikkelingen als uitbreidingen, overnames en centralisatie/decentralisatie bewegingen hebben ondernemingen complexer gemaakt. Een bedrijf heeft meerdere locaties en iedere locatie heeft zo haar gewoontes. Informatie in de vorm van rapportages komt uiteindelijk samen bij het strategisch kader. Aan de hand van de ontvangen informatie wordt beleid ontwikkeld. Beleid heeft echter de neiging niet één op één in iedere vestiging te passen of nageleefd te worden. Hoe gaat u bijvoorbeeld om met eenduidig beleid voor opdrachtverstrekking meerwerk, meerprijsbeoordeling, voorraadbeheer kritische onderdelen, garantietermijnen of een uniforme uitstraling? Is het bij al uw gebouwbeheerders bekend wat de servicedesk van uw leverancier hoort te doen bij een melding? Aan de leverancierskant is dit net zo’n uitdaging. De gemiddelde landelijk opererende dienstverlener bestaat immers uit een conglomeraat van onderaannemers of netwerk van overnames. Het is belangrijk om te weten of vestigingen autonoom zijn of centraal worden aangestuurd. Het is wel zo dat de technische dienstverleners zich de laatste jaren sterk ontwikkeld hebben. De grotere dienstverleners positioneren zich als business partners die toegevoegde waarde leveren. Accountmanagers van installatiebedrijven worden getraind in strategische modellen die men het liefst tegen de beslisser, de facilitair- of vastgoed directeur, aanhoudt.

Huisvestingsbeleid
Deze modellen hebben gemeen dat ze zijn gericht op beleid, beheer en uitvoering. Dienstverleners willen inspelen op het huisvestingsbeleid. Vanuit het huisvestingsbeleid vertaalt men het beleid in plannen voor de operationele aansturing. U herkent uiteraard de karakteristieke piramidevorm van organiseren (figuur 1). In theorie is het natuurlijk prachtig en zeker slim (lees: logisch / vanzelfsprekend) om het huisvestingsbeleid als uitgangspunt te nemen voor het juiste beheer en onderhoud. Een pand dat over enkele jaren verlaten of verbouwd zal worden vergt nu eenmaal een ander uitvoeringsbeleid dan een pand waar men net een modernisatie achter de rug heeft. Deze continue zorgvuldige afweging zorgt uiteindelijk voor de laagste onderhoudskosten. Maar deze ogenschijnlijke eenvoud blijkt in de praktijk lastig te kapitaliseren. Want, wie zorgt er nu voor dat juist uw specifieke behoefte wordt vertaald naar de dienstverlening van een installateur? Hier betreedt u het domein van een professioneel inkoper. Professionele inkoop zet de ondernemingsstrategie en doelstellingen centraal. Inkoop vertaalt de organisatie- doelstellingen in inkoopdoelstellingen. Kostenreductie en beheersing zijn uiteraard belangrijke inkoopdoelstellingen, maar dit bereikt men niet door alleen de laagste prijs te bedingen. Ook wordt er o.a. gewerkt aan het optimaliseren van het administratief (inkoop)proces, verbeteren van leveranciersprestaties en het minimaliseren van operationele- en juridische risico’s. De combinatie van deze doelstellingen is de leidraad voor het bereiken van de beste total cost of ownership. De middelen die hiervoor denkbaar zijn variëren van processen, mensen, methoden, systemen en leveranciers. Voor het bereiken van het optimale inkoopresultaat bij gebouwgebonden beheer en onderhoud zijn de 8 stappen van een professioneel inkoopproces verdeeld in 4 overzichtelijke fasen waarin de inkoopactiviteiten samenkomen. De 8 stappen van het ideale inkoopproces zijn: Opstellen van een projectplan, uitvoeren van marktanalyse, de specificaties samenstellen en het concept contract- documenten opstellen, leveranciersselectie, interne goedkeuring, contracteren van de geselecteerde leverancier, contractimplementatie en tot slot de evaluatie wat verder gaat in contract- & leveranciersmanagement. Specifiek voor gebouwgebonden onderhoud worden de fasen voorafgegaan door een doelbepalingsfase, feitelijk het projectplan.

Doelbepalingsfase
In deze fase vindt het gezamenlijk opstellen en overeenkomen van het doel en de uitkomsten plaats. Belangrijke vragen zijn of men naar een regieorganisatie streeft, een inspanningsverplichting of een resultaatverplichting aan wil gaan. Andere belangrijke vraagstukken zijn of er juist gekozen wordt voor aanbesteden of het ontwikkelen van de huidige dienstverlener. Aanvullend op deze vragen kan er gekeken worden naar prioriteitbepaling voor de direct- en indirect betrokkenen. Denk aan de belangen van cost control en de financiële administratie door grote focus op kostenbesparing en vereenvoudiging van verwerking van opdrachtbonnen en facturen. Of ondersteunt u juist de belangen van uw gebouwbeheerder door sterk te sturen op operationele- en kwalitatieve verbeteringen? Of zit u juist vooral met een belang tussen de economisch/juridische factoren? Hoe is continuïteit geregeld? Wat is de huidige onderhoudsstatus en hoe zien de meerjaren investeringsplannen eruit?

Fases
Fase 1: Inventarisatiefase. In deze fase wordt alle informatie verzameld die nodig is voor de besluitvormingsfase en legt de basis voor de implementatiefase. Een marktanalyse geeft verduidelijking wat markt- & leveranciersontwikkelingen voor uw organisatie kunnen betekenen, denk aan vereenvoudiging van werkprocessen of rapportages of invoering van technologische ontwikkelingen voor storingsmeldingen en historierapportage. Maar denk ook aan de vraag of er leveranciers zijn die bepaalde dienstverlening onder één dak aanbieden of geografisch interessant zijn. Naast deze analyse is in deze fase bovenal van belang om de technische- en organisatorische specificatie vast te stellen, te splitsen naar inventarisatie assets & services en organisatie & processen. De inventarisatie van assets en services heeft als doel een volledig overzicht te geven van alle gebouwinstallaties en de services per locatie. Deze inventarisatie is essentieel als basis om hierin de vervolgstappen, de prestaties, condities, kosten, interne- en externe activiteiten en contracten aan te relateren. Bijvoorbeeld conform een nulmeting aan de hand van de NEN2767 norm. Binnen de inventarisatie van organisatie en processen worden de organisatie- en werkprocessen zowel per locatie en binnen het totaal van de bedrijfsvoering in kaart gebracht. Dit ten behoeve van de beleidsbepaling van uit te besteden taken en voor het vastleggen van werkprocessen en functies.

Fase 2:
Besluitvormingsfase. In deze fase worden de beslissingen en uitgangspunten vastgelegd op basis waarvan beheer en onderhoud wordt geïmplementeerd. De kenmerkende elementen zijn de bepaling van processen en kpi’s.

Fase 3:
Implementatiefase. In de traditionele zin van het woord begint hier pas de inkoop. Waar in de voorgaande fasen de doelstelling, strategie, specificatie en contract documenten voorbereid zijn, start men in deze fase de tactische inkoop van offerteaanvraag tot offertebeoordeling en tot slot de gunning en contractering. Het risico bestaat dat bij traditionele inkoop de voorgaande processen niet zorgvuldig doordacht zijn. Immers een beperkte technische specificatie en onvoldoende dekkende contractstukken zorgt voor veel onduidelijkheid, ad hoc afstemmingshectiek en veelal extra meerwerk.

Fase 4:
Beheersfase. In deze fase worden de contractafspraken uitgevoerd en de prestaties gemeten en geëvalueerd. Tevens wordt de basis gelegd voor de contractevaluatie. De opdrachtgever zal hier groeien in de rol van contract- en leveranciersmanagement.

Correcte uitvoering van de fasen vergt tijd en kosten. Deze investering is het uiteraard alleen waard als daar resultaat tegenover staat. Onderhoudspartijen laten graag zien dat een goede balans van preventief- en correctief onderhoud een positieve uitwerking heeft op de totale kosten. Immers minder preventief onderhoud leidt tot meer correctief onderhoud en vice versa. Het vinden van de juiste balans leidt tot het optimale resultaat. Met het doorlopen van een gestructureerd project waar men begint met de exacte status van alle elementen aangevuld met een zorgvuldige uitwerking van het operationeel beheer (de werkprocessen) zorgt bij beide partijen voor focus op het bereiken van de optimale situatie.

Ruis
Juist de onduidelijkheden in contracten en uitvoering zorgt voor veel ruis en dus veel tijd, kosten en ad hoc beslissingen. Wanneer deze in de basis goed belegd zijn, geeft het aan zowel opdrachtgever als opdrachtnemer de positie om vanuit strategie op tactisch niveau de juiste plannen te maken voor de uitvoering. Doordat zowel leverancier als de contractmanager niet onevenredig veel tijd besteden aan afstemming en brandjes blussen op diverse operationele en tactische vlakken kunnen beide partijen werken aan de juiste invulling van het preventief onderhoud vs. correctief onderhoud. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om accuraat aan de meerjaren uitvoeringsplannen (waaronder vervangingsinvesteringen) te werken om zo de installatiecondities op niveau te houden, of bewust te accepteren een conditieniveau te verlagen. Het optimale resultaat wordt bereikt door sturing op de totale cost of ownership, precies zoals de modellen van de dienstverleners promoten, het is dus geen mooi verkooppraatje maar het vergt wel een professionele aanpak van de inkoop.

Meer informatie
Ook interessant

FMIS staat klantcontact niet in de weg

Invoering van een geautomatiseerd informatiesysteem kan betekenen dat het contact met de klant verwatert. Toch zijn er diverse mogelijkheden om dit klantcontact goed in te vullen. Een overzich...

Het nieuwe werken en de drie p’s

Het nieuwe werken: je kunt er in een beetje bedrijf niet meer omheen. Maar hoe zat het nou ook alweer met de link met maatschappelijk verantwoord ondernemen? Waarom zouden we aan het nieuwe we...

Fm en technische dienst moeten beter samenwerken

Een goede samenwerking tussen de facilitair manager en de technische dienst is essentieel om het binnenklimaat optimaal af te stemmen op de gebruikers binnen een gebouw. Helaas laat die samenw...

Het flexkantoor – lessons learned

Elke week worden er in de vakbladen wel weer nieuw gerealiseerde flexkantoren besproken. Als je de publicaties mag geloven, dan biedt elk project een prachtige en dynamische werkomgeving. Meer...

Opties voor een duurzaam binnenklimaat

De duurzaamheid van een gebouw is ook bij bestaande bouw steeds vaker een belangrijk onderwerp. Door slimmere regelingen, zuinige verlichting en zonnepanelen is het elektriciteitsverbruik vaak...

Stap voor stap naar beter licht

Goed licht is essentieel voor de prestaties van mensen in een bedrijfshal, kantoor, ziekenhuis of onderwijsgebouw. Toch staat de kwaliteit van de verlichting bij de meeste gebouwbeheerders nie...

Wagenparkbeheer: de duivel zit in de details

Voor bedrijven is het niet altijd even makkelijk om het overzicht te bewaren als het gaat over wagenparkbeheerprocessen en de wagenparkkosten. Deskundig advies moet vaak op een wat hoger abstr...

Zorg voor integrale inzet eten en drinken

Kwaliteitsverbetering van de maaltijden, grotere zelfredzaamheid van de cliënt, vermindering van zorgvraag én kostenbesparing zijn mogelijk bij het integraal inzetten van eten en drinken binne...

Sturen op bezettingsgraad optimaliseert gebouwgebruik

De kantorenmarkt zit in zwaar weer. Het aanbod van ruimte is velen malen groter dan de vraag. Tegelijkertijd veranderen de maatschappij en de manier van werken snel. Het nieuwe werken heeft me...

(Bijna) failliete verhuurders

Velen van u zullen bekend zijn met onderhandelingen over huurcontracten. Een standaard onderdeel van dergelijke onderhandelingen vormt de zekerheid die een huurder voor zijn verplichting moet ...

Maak van de medewerker een mededenker

Om als bedrijf te overleven in snel veranderende tijden heb je een wendbare organisatie nodig. Dat bereik je met een duidelijke visie en door processen en organisatievorm kritisch te beki...

Krijgt fm’er ethisch besef?

De facilitair manager, projectmanager en property manager met MRICS of FRICS achter zijn naam? Vast wel eens tegengekomen, zo’n sectorgenoot. Wat is dat voor een titel en wat doet dat voor een...

Goed projectmanagement is meerwaarde

Projectmanagement is zo oud als de weg naar Rome. Hele boeken zijn volgeschreven met manieren waarop je een project goed kunt volbrengen. Waarom gaan projecten dan toch zo vaak mis? Omdat ze n...